식스 시그마는 완벽에 가까운 제품과 서비스를 지속적으로 개발하고 제공하는 더 주력하는
고도로 원리화된 프로세스이다.
Six Sigma는 획기적인 수익성과 품질의 특정량 (Quantum)의 이득을 달성하기 위해 통계 도구와
프로젝트 작업을 사용하는 관리 전략이기도 한다.
6 시그마 공정능력이 (Cpks)1.5를 갖준 제품 특성은 세계 최고 수준의 성능을 제공한다고 언급하고 있다.
Snee (1999)은 6 시그마를
'고객에게 핵심적으로 중요한 결과물에 초점을 맞춤으로써 비즈니스 프로세스 상의 실수나
결함의 원인을 찾아 제거하려는 비즈니스 개선 접근법' 이라고 주장했다.
모토로라 회장인 밥 갈빈 (Bob Galvin)은 제품 품질 수순을 높이기 위해 통계 도구 사용을 권장했다.
6 시그마 개념은 이러한 노력에서 파생되었습니다.
6 시그마 레벨 (Motolora는 변동 가능성이 대한 수정 확률)에서 결함 수준은 3.4 ppm이다.
모토로라는 3.4ppm 수치로 이어진 공정 중심으로 부터 1.5 표준 편차 이동을 허용했다.
이는 기회 당 결함 (DPO , defects per opportunity)또는 백만 기회 당 결함 (DPMO, defects per million
opportunities)이라고 할 수 있다.
표 2.11은 가능한 결함 수준의 일부 표시를 제공한다.
| Sigma level | ppm |
|---|---|
| 6 Sigma | 3.4 ppm |
| 6 Sigma | 3.4 ppm |
| 5 Sigma | 233 ppm |
| 4 Sigma | 6,210 ppm |
| 3 Sigma | 66,807 ppm |
| 2 Sigma | 308,537 ppm |
| 1 Sigma | 690,000 ppm |
6 시그마 프로젝트는 생존 및 성장을 위한 회사 전략과 일치해야 한다.
6 시그마 프로젝트에서 흔히 볼 수 있는 일반석인 방법론은
Define - Measure - Analyze - Improve - Control (DMAIC)또는 이 방법의 다른 변형이다.
대다수의 '6시그마 개선 팀' 이 DMAIC라는 문제 해결 방법을 사용한다.
GE Capital Services 웹 사이트 (DMAIC 2001)에서 수정된 프로세스 단계는 아래에 자세히 설명되어 있습니다
Define ;
고객의 중요한 품질 문제와 핵심 비즈니스 프로세스를 정의.
• 고객 요구 사항 및 기대 사항 정의
• 프로젝트 경계 정의 - 프로세스 중단 및 시작
• 프로세스 흐름을 매핑하여 개선 할 프로세스 정의
Measure ,
관련된 핵심 비즈니스 프로세스의 성과를 측정.
• 제품 또는 프로세스에 대한 데이터 수집 계획 수립
• 여러 출저의 데이터를 수집하여 현재 상태 확인
• 고객 설문 조사 결과를 수집하여 부족 현상을 파악
Analyze
데이터를 분석하고 근본 원인 또는 개선 기회를 파악.
• 현재 실적과 목표 실적 사이의 자이 확인
• 개선 기회 또는 과도한 변동 원인 파악
• 객관적인 통계 절자 및 신뢰 한계 파악
Improve
문제를 수정하고 방지하기 위한 독상적 인 솔루션으로 대상 프로세스를 개선
• 기술 및 규율을 사용하여 혁신적인 솔루션 만들기
• 개선 실행 계획 수립 및 배포
Control
새로운 과정에서 프로세스를 유지하기 위해 개선 사항을 관리.
• '옛 방식'의로의 회귀를 방지하기 위한 모니터링 계획수립
• 시스템 수정을 통해 가선 사항을 제도화
효과적인 6 시그마 프로그램은 사고를 발생시키지 않는다.
적절한 자원을 확보하여 올바른 문제에 적용 할 수 있도록 신중한 관리 계획 및 구현이 필요한다.
핵심 자원에는 문제 해결 도구, 측정 장비, 분석 도구 및 자본 자원에 대해 교육받은 사람들이 포함될 수 있다.
고도로 숙련 된 문제 해결사는 귀중한 자원이므로 기술을 필요로 하는 다른 영역에서 끌어와야 할 수도
있기 때문에 인적자원 할당은 가장 어려운 요소 일 수 있다.
(Linking Six Sigma Prorcts to Organizational Goals)
Pande (2000)는 6 시그마 계획에 착수하는 것이 다음과 같은 영역의 검토를 포함하는
경영 준비 태세 평가에서 시작한다고 제안한다
• 비즈니스의 전망과 미래 경로 평가
- 회사의 전략 과정이 명확한가?
- 재정 및 성장 목표를 달성 할 수 있는가?
- 우리 조직은 새로운 환경에 효과적으로 대응하는가?
• 현재의 조직 성과 평가.
- 현재 전반적인 비즈니스 성과는 무엇인가?
- 고객 요구 사항을 얼마나 효과적으로 충족시킬 수 있는가?
- 우리는 얼마나 효과적으로 운영하고 있는가?
• 시스템 변화 및 향상을 위한 능력 검토 .
- 시스템 변화를 관리하는 것이 얼마나 효과적 인가?
= 교차 기능 프로세스(cross functional processes)가 얼마나 잘 관리되고 있는가?
= 6 시그마와 함께 현재의 노력에 충돌이 있는가?
(Pander 2000)
위의 평가는 현재의 노력이 충분한 지 또는 타이밍이 '6 시그마' 노력을 수행하기에 적합 한 지
여부를 결정하는 데 많은 도움이 된다.
참고 : Lean (군살이 없는 , 기름기가 없는)
오늘날 많은 조직에서 널리 사용되는 제어 및 개선 기능이 많이 있다.
린 기법의 일반적인 프로세스는 다음과 같습니다.
• 부가가치가 없는 활동의 최소화 (muda)
• 사이클 시간 감소
• 단 일분 교환 다이 (SMED ; Single minute exchange Of dies)
• 설정 감소 (SUR : Set-up reduction)
• 표준 운영 절자의 문서화 및 사용
• 워크 플로우 및 커뮤니케이션을 위한 시각적 디스플레이 사용
• 총 생산 유지 보수
• 오류 방지 또는 탐지를위한 포가 멍에 기법
• 운동 학습 및 재료 취급 원리
• 직장 조직 체계 (5S 접근법)
• Just-In-Time 원칙
• 많은 카이젠 방법
• 연속 흐름 제조 개념
• 값 스트림 매핑
(Wortman, 2014)
이러한 접근 방식 중 다수는 서로를 지원하고 보완한다.
린 (Lean)기술은 고유한 어휘를 생성한다.
학습자는 본 절의 나머지 내용으로 진행하기 전에 다음의 간결한 정의를 검토하는 것이 좋습니다.
"안든 보드 ( Andon board)" 생산 영역의 시각 제어 장치. 일반적으로 현재 시스템 상태 및 새롭게 부상하는 문제를 나타내는 오버 헤드 디스플레이.
연속 흐름 제조(CFM)
자재는 고객의 요구에 따라 결정된 속도로 한 번에 한 조각 씩 연속적으로 움직인다.
싸이클 시간 ( Cycle time)
작업의 한 주기를 완료하는 데 필요한 시간.
재고 회전
주어진 기간에 재고가 소비된 횟수이다.
"Just-in-time(JIT)" 적절한 시간에 적절한 아이템을 생산하고 제공하는 시스템 단일 조각 흐름( SPF)이 최적이다.
레벨 로딩
모든 공정 단계에서 작업 부하의 균형 조정
"Muda " 자원을 소비하지만 가치가 없는 활동을 의미하는 일본어.
부가가치가 없는
제품이나 서비스에 가치를 부여하지 않는 활동.
완전
가치 흐름에 따른 모든 활동이 가치를 창출 할 수 있도록 muda를 완전히 제거한다.
사용 재고 지점 (Point of use inventory)
재고가 소비 될 위치로 배달되는 것.
"Poka-yoke"
제품에 악영향을 미치고 시정 낭비를 소래하는 오류를 예방하거나 탐지하는 실수 방지 장치 또는 절자.
프로세스 흐름도
프로세스의 흐름 또는 이벤트 시퀀스를 식별.
Pull 당김
다운 스트림 고객이 필요성을 나타낼 때까지 업스트림 공급자가 아무것도 생산하지 않는
다운 스트림에서 업스트림 활동으로의 생산 및 배달 지시를 계단식으로 연결하는 시스템.
이것은 밀어 넣기의 반대다.
대기 시간 (Queue time)
제품이 다음 처리 단계를 기다리는 데 소비하는 시간.
다이의 1 분간의 교환 Single minute exchange of dies (SMED)
빠른 생산 전환을 위한 일련의 기술
장기 목표는 설정 시간을 제로로 유지하는 것이다.
10 분은 일반적인 초기 목표다.
셋업 감소 (SUR)라는 용어도 사용된다.
"단일제 흐름"(Single piece flow)
하나의 완전한 제품이 중단이나 스크랩 없이 다양한 작업을 수행하는 상황.
이는 배치 및 대기열 배치와 대조된다.
기술 매트릭스 (Skills matrix)
모든 작업 활동을 묘사하는 작업 셀 시각 제어. 그것은 팀원들의 교차 훈련에 도움을 줍니다.
표준 작업 (Standard work)
사이클 시간, 작업 시간, 작업 순서 및 필요한 부품의 최소 재고를 지정하여 각 작업 활동에 대한 정확한 설명.
"택 타임"Takt time
사용 가능한 생산 시간을 고객 수요 비율로 나눈 값이다.
탁트(Takt)시간은 린 조직의 심장 박동이다.
가치 흐름
개념에서부터 주문에 이르기까지 특정 제품을 설계하고 제공하는 데 필요한 특정 활동
시각적 관리Visual control
상태를 쉽고 빠르게 이해할 수 있도록 시스템 성능의 모든 도구, 부품 및 지시기를 시각적으로 배지한다.
낭비 Waste
모든 과잉 생산, 대기, 불필요한 운송. 재고 초과 불필요한 이동 및 결함 부품 생산.
작업 셀 Work cell
단일 작업 흐름과 유연한 배치를 허용하기 위해 다른 유형의 기계 또는 비즈니스 프로세스의 레이아웃.
긴밀한 순서로 다른 작업 (일반적으로 U 또는 L 모양)을 수행한다.
작업 센터 Work center
작업 셀에 하나의 프로세스 스테이션.
(Wortman, 2014)
5S는 자체적으로 세계 최고라고 부르는 모든 제조 회사의 근본적인 첫 걸음이다.
5S 프로그램의 존재는 고위 경영진의 작업장 형성의 책무이며, 린 (lean)제조, 무다 (쓰레기)제거에
대한 의지를 나타낸다.
5S 프로그램은 필요한 장소에 자원을 제공하고 작업 활동을 지원하기 위해 필요에 따라 이용할 수 있도록
규정하고 있다.
작업장 조직을 위한 다섯 가지 일본이 'S' 단어는 다음과 같습니다.
• Seiri (정리)
• Seiton (정돈)
• Seiso (청소)
• Seiketsu (청결)
• Shitsuke (습관화)
(Imai, 1997)
미국 기업의 경우 5S는 대략 영어로 다음과 같이 번역된다.
• 정렬 (Sort): 불필요한 것을 모두 분리하고 제거한다.
• 직선화(Stright): 순서대로 배치하고 모든 것이 배치한다.
• 스크럽 또는 손질 (Scrib): 모든 것을 깨끗하게 하고, 작업장을 얼룩 없게 만든다.
• 체계화 (Sysmatic): 일상적인 청소 및 점검
• 표준화 (Standard): 이전 4 단계를 유지하고 지속적으로 항상시킨다.
5S 접근법은 작업장을 조직하고 단정하고 깨끗하게 유지하며 표준화 된 조건을 수립하고 작업을
수행하는데 필요한 원칙을 유지하려는 결심을 보여줍니다.
5S 구조에 대한 많은 시정이 이루어졌다. 일부 조직에서는 안전을 5S + 1로 추가한다
Kaizen은 지속적인 개선을 위한 일본어 입니다 (Imai, 1997).
카이젠 (kaizen)이라는 단어는 일본 카이의 '변화' 와 '선(善)'으로 부터 취해진다.
이것은 보통 증분 개선이라 일컬어지는 것이지만, 지속적이며 모든 사람들을 포함한다.
서구 경영진은 급진적인 혁신에 매료되어 있다. 그들은 비즈니스의 '홈런' 인 주요 혁신을 보는 것을 즐긴다.
카이젠 (Kaizen)의 전반 적인 용어는
• Suggestion systems (제안 시스템)
• Total quality control (전사적 품질관리)
• Zero defects (결함 제로)
• Productivity (생산성)
•Just-in-time production (JIT 생산)
Kaizen은 정교한 장비를 구입하지 않고도 약간의 비용 만 들여 개선 작업을 수행한다.
카이젠 전략은 다음과 같은 고려 사항을 포함한다
• 경영진은 운영 표준을 유지 관리하고 향상시킨다
• 진보는 성공의 열쇠다.
• PDCA 개선주기를 사용한다.
• 어려운 문제로 문제를 해결한다.
• 다음 과정에는 좋은 부품이나 정보가 제공된다.
• 품질이 최우선 순위다.
(Imai, 1997)
대부분의 카이센 활동은 장기적인 성격을 편 것으로 간주되지만 다른 유형의 카이센 전략이 발생할 수 있다.
이것은 "짧은 시간 내에 특정 지역에서 카이센(kaizen)활동"을 수반하는 카이젠(kaizen)행사 또는
카이젠 블리츠 (kaizen Blitz)라고 불려 왔다.
3일에서 5일 사이에 기능 간 자원 봉사자를 사용하는 카이젠 (kaizen)블리스는
프로젝트 기반에서 신속한 작업장 변경을 초래한다.
자원 봉사자는 다양한 그룹에서 온다.
작업에 특정 부서가 관련된 경우 해당 부서에서 더 많은 팀 구성원이 선택된다.
블리츠 팀은 종종 속촉자가 필요한다.
카이센 블리즈의 결과를 즉정하기 위해 다양한 통계가 사용된다
• Floor space saved (바닥공간 절약)
• More line flexibility (라인 유연성 향상)
• Improved work flow (향상된 업무호름)
• Improvement ideas (개선 아이디어)
•Increased quality levels (품질수준 항상)
• Safer working environment (안전한 작업 환경)
• Reduced non-value added time
(부가가치 없는 시간 단축)
(Laraia, 1999)
사이클 시간은 프로세스의 하나의 업무(transaction)를 완료하는데 필요한 시간이다.
사이클 시간 단축은 다음과 같은 이유로 인해 일반적으로 수행된다.
• 고객을 즐겁게 하기 위해
• 내부 및 외부 폐기물을 줄이기 위해
• 용량을 증가시키기 위해
• 작업을 단순화하기 위해
• 제품 손상을 줄이기 위해
• 경쟁력을 유지하기 위해
사이클 시간 단축의 근원은 산업공학 원리에서 시작되었으며 Frederick Taylor가 개발한
작업 단순화 개념에 많은 부분을 쏟아 붓고 있다.
린 제조 환경에서 가치흐름 매핑(value stream mapping)이 널리 사용된다
제품 제조와 관련된 모든 활동을 치음부터 끝까지 식별하기 위해 가지 흐름 맵이 작성된다.
이 가치 흐름에는 공급 업체, 생산 운영 및 최종 고객이 포함될 수 있다.
제품 개발을 위해 가치 흐름 매핑에는 제품 컨셉부터 출시까지의 디자인 플로우가 포함된다.
전체 시스템은 개선 기회로 간주된다.
가치 흐름 매핑의 이점은 다음과 같습니다.
• 전제 프로세스 흐름보기
• 페기물의 출저와 위치 파악
• 프로세스 토론을 위한 공통 용어 제공
• 흐름에 대한 결정을 도움
• 여러 가지 린 개념과 기법을 함께 묶음
• 린 (lean)아이디어를 위한 청사진 제공
• 정보와 자재 흐름 사이의 연계를 보여줌
• 프로세스 변경 방법 설명
• 다양한 즉정항목에 대한 영향 결성
(Rother, 1999)
가치 흐름 매핑에 대한 자세한 설명은 CRE Primer의 범위를 벗어난다.
그러나 이 기술은 현재 상태맵을 개발하고 미래 상태 맵을 개발하는 작업을 포함한다.
프로세스를 나타내기 위해 여러 표준화된 아이콘이 사용된다.
개선에는 여러 작업을 단일 작업 셀 프로세스로 통합하고 레벨을 조정하고 작업을 제거하고
지연을 최소화하는 것과 같은 항목이 포함된다.
부가가치가 없는 활동은 muda로 분류된다.
이것은 프로세스에 존재하는 폐기물에 대한 일본어이다.
프로세스의 각 단계에서 작업에 적용된다.
고객이 지불하계 될 유용한 활동은 부가 가치로 간주된다.
다른 활동은 고객에게 중요하지 않거나 고객이 지불하지 않을 요소를 포함한다.
Imai (1997)은 업계에서 널리 사용되는 7 가지 muda 카테고리 목록을 제공한다.
• 과잉 생산(overproduction)
과잉 생산의 muda는 특정 시점에서 너무 많이 생산된 것이다.
Just-In-Time 환경에서 너무 일찍 생산하는 것은 너무 늦게 생산하는 것 만큼 나쁜 것이다.
• 재고
원자재, WIP (Work-in-process), 재고, 소모품 및 완제품은 모든 형태의 재고이다.
재고가 제품에 가치를 부여하지 않기 때문에 인벤토리는 muda로 간주된다.
• 수리 / 부적합
결함 부품의 페기 또는 수리 또는 재 작업은 자원 낭비이다.
지속적인 흐름 선에 거부가 있으면 연속 흐름의 목적을 무효화 한다
• 모션
불필요한 모션은 낭비이다.
적절한 작업 능률을 이용하려면 작업장의 레이아웃을 다시 설계해야 한다.
• 가공 가공 muda는 제조 공정의 추가 단계 또는 활동으로 구성된다.
• 대기
대기중인 muda는 작업자가 다음 작업을 준비 할 때 발생하지만 유휴 상태여아한다.
작업자는 장비 가동 중지 시간, 부품 부족, 부당한 모니터링 활동 또는 회선 정지로 인해 유휴 상태 일 수 있다.
운송
모든 형태의 운송은 muda이다.
여기에는 지게자, 컨베이어, 팔레트 이동기 및 트럭 사용이 포함된다.
이는 불량한 플랜트 레이아웃, 불량 셀 설계, 일괄 처리 사용, 긴 리드 타임, 대용량 저장 영역 또는
스케줄링 문제로 인해 발생할 수 있다.
(Imai, 1997)
린 (lean)사고 환경에서 연속 흐름 제조는 기본 원칙 중 하나이다.
주요 개념은 자료가 항상 고객의 요구에 따라 결정된 속도로 한 번에 한나씩 움직여야 한다는 것이다 .
제품의 흐름은 부드럽고 중단되지 않아야 한다
품질 문제,셋업, 기계 신뢰성, 고장, 거리, 취급 방법, 운송 준비,스테이징 영역(Staging areas)
WIP 인벤토리 문제 등
연속 또는 단일 흐름
• 지연이 적은 제품의 흐름을 고객에게 제공
• 다른 생산 문제를 해결할 수 있는 메커니즘 제공
• 손상, 열화 또는 노후화에 대해 손실 위험을 낮춘다
• 더 적은 저장 공간과 운송 요구 (생산성, 1999)
다음 기술은 연속 흐름 제조에 중요한다.
• Poka-yoke : 결함이 다음 단계로 진행되는 것을 방지한다.
• 출처 검사 : 프로세스를 수정하기 위하 오류를 잡으려고 함.
• 자가 점검 : 작업자가 결함을 파악하고 프로세스를 수정하는지 점검한다.
• 연속 검사 : 다음 프로세스가 오류를 포착하는지 검사한다
• TPM : 높은 기계 기능을 달성하는 데 도움을 줍니다.
(Womack, 1996)
TPM 설비 효율성 향상을 위해 "운영자(Operater , 작업자)가 정기 기계 검사, 청소, 유지 보수 및
사소한 수리에 대한 책임"을 공유하도록 하는 활동이다.
전문 유지 보수 직원은
주요 유지 보수 활동에 대한 책임을 지고 일상 및 사소한 항목에 대한 컨설턴트로 종사한다.
TPM은 장비의 예방, 예측, 유지 보수 개선 기술 및 수명주기 비용을 결합하여 신뢰성과 유지 보수
용이성을 높인다.
설비 효율성에 부정적인 영향을 주는 '6 대 손실(six big losses)'이 있습니다•
• Equipment failure(설비 고장)
• Reduced speed (속도 감소)
• Setup and adjustment(셋업과 조정)
• Process defects (공정 결함)
• Idling and minor stoppages (아이들링 및 사소한 정지)
• Reduced yields (수율 감소)
생산 보드 및 일정 보드는 시각적인 공장의 사례이다.
여기에는 일반적으로 모는 사람이 보고 이해할 수 있는 일일 생산, 유지 관리 항목 또는
품질 문제 계시가 포함 된다.
Imai (1997)는 시각적 관리 도구를 사용하는 세 가지 이유를 제시한다.
• 문제를 가시화하기 위해
• 모든 근로자가 직장과 직접 연락 할 수 있도록 돕기
• 개선 목표를 명확히 하기 위해
시각적 공장은 경영진과 직원이 공장 현장의 상태를 한 눈에 볼 수 있게 한다.
현재 상황과 진행 상황이 분명하고 모든 문제가 모든 사람에게 보여질 수 있다.
Jidohka는 결함이 있는 제품이 생산 될 때 마다 기계를 정지시기는 장지로 정의 된다.
그것은 인간의 요소가 첨부된 자동화의 한 형태인 자율(autonomation)이다.
장비 오작동이 발생하면 표시등이 빨간색으로 켜지거나 신호가 켜서 문제를 나타낸다.
작업자 또는 유지 보수 담당자는 문제의 원인을 찾아내 해결해야 한다. (Imai, 1997)
Kanban은 'Sign'에 대한 일본어 단어다.
이것은 제품을 제공하기 위한 내부 프로세스에 대한 신호이다.
Kanban은 일반적으로 카드이지만 깃발, 바닥에 있는 공간 등이 될 수 있다.
Kanban은 "부품 번호, 배달 빈도, 수량, 배달 시간, 위치, 바코드 "등을 표시한다.
이러한 모든 아이템은 재료 형태로 관리한다.
Kanban은 최대한 짧은 리드 타임으로 제품을 고객에게 제공하기 위한 것이다.
어느 한 작업대(station)에서 부품을 생산하라는 명령은 간판 카드를 받는 것에 달려 있다.
kanban 카드를 받으면 오퍼레이터는 더 많은 물건을 생산한다.
이 시스템은 서류 작업을 간소화하고 WIP 및 완제품 재고를 최소화하는 것을 목표로 한다.
간반 시스템의 중요한 타이밍과 순서 때문에, 개선이 지속적으로 이루어지고 있다.
"특정 시점에 시스템상에 지정된 양의 제품"만 있다.
생산중단은 생산 시스템 전체에 많은 어려움을 야기한다.
기계 가동 중단의 원인을 제거하고 생산 오류의 원인을 제거하기 위해 모든 노력을 기울인다.
표준 작업은 완벽한 프로세스를 달성하기 위한 가장 중요한 기술 중 하나로 간주된다.
정상적인 작업 조건에서 시스템에 이상이 없으면 흐름이 완벽한다.
표준 작업 조건은 작업시간, 인제 공학. 부품 흐름, 유지 보수 절차 및 루틴을 위해 결정된다.
표준 작업은 지정된 작업을 완료하는 데 필요한 각 작업의 문서다.
표준 작업은 항상 작업장에 표시되어야 한다.
시스템에 이상이 나타나면 해당 항목을 발견하여 제거 할 수 있다.
(Sharma, 2001)
Shingo (1986)는 표준 작업을 위해 많은 정보가 표준 작업 시트에 포함될 것이라고 언급했다.
표준 작업 시트는 작업 환경에서 재료, 작업자 및 기계의 세 가지 요소를 결합한다
도요타는 그것을 작업 조합으로 간주한다.
표준 워크 시트를 갖기 위해서는 페기물 제거, 문제 해결 및 품질 방법을 확립해야 한다.
표준 작업 작업을 구성하는 요소는 다음과 같습니다.
• 사이클 시간 (Cycle time)
하니의 제품을 만들 수 있는 시간. 이 실제 시간은 개선이 필요한지 확인하는 데 필요한 시간과 비교된다
• 작업 순서
작업자가 부품을 생산하는데 사용해야 하는 작업 순서. 매번 같은 순서의 작업을 해야 한다.
• 표준 재고량
작업장에서 허용되는 최소 공정 중 자재. 연속 흐름의 경우 기기의 한 부분과
핸드 오프를 위한 부분이 최적이다. (Shingo, 1986), (Sharma, 2001)
Shigeo Shingo (1986)는 poka-yoke (poker-yolk-eh 발음)라는 일본어 개념과 관련이 있으며
이는 프로세스의 실수를 방지 것을 의미한다.
poka-yoke의 성공은 부적합 제품으로 전환되기 전에 실수를 감지 할 수 있는 장치 또는
절자를 제공하는 것이다.
부품이 작업자에 의해 누락된 경우 장치는 기계를 중지한다.
실수 방지는 예방기술이다.
오퍼레이터를 기여자 방식으로 배치하고 참여시기는 것은 상대적으로 비용이 적게 든다.
작업 팀은 오류가 발생하기 쉬운 작업활동을 방지 할 수 있는 잠재적인 방법을 '브레인 스토밍'으로
종종 기여할 수 있다.
단점은 많은 경우 기법 개발 중에 기술 또는 엔지니어링 지원이 필요한다.는 것이다.
시스템 엔지니어링은 운영상의 요구 사항을 시스템 성능 매개 년수 및 기본 시스템 구성에 대한
설명으로 변환하는 논리적인 활동 및 의사 결정 시퀀스를 정의하는 하향식 접근 방식이다.
MⅠL-STD-49923에 설명된
"시스템 엔지니어링 프로세스는 임무 요구 분석, 기능 분석, 할당,합성 및 로지스틱"
(mission requirements analysis, functional analysis, allocation/ synthesis,
and logistic engineering)엔지 니어링과 같은 5 단계로 구성된 다단계 기능이다.
이 오래된 시스템 엔지니어링 프로세스는 품질 향상, 다국적 기업의 성장 및 더나은 경쟁력 확보의
필요성을 포함하여 1990 년대의 세계적인 품질 혁명에서 비롯된 변화로 인해 업데이트되었습니다.
진도 측정을 위한 지표가 추가되었으며 하드웨이 및 소프트웨어의 비즈니스 문화에 시스템 엔지니어링을
보다 잘 통합 할 수 있도록 개발되었습니다.
품질 도구 및 작업을 다른 기능 그룹에 포함 시키면 이전 부서의 품질 접근 방식을 통합된
전체 기업으로 전환했다. (Shina, 1991)
현대적인 접근 방법은 제품, 소프트웨어, 프로세스가 지배하는 산업 및 서비스의 품질과 신뢰성을
달성하는 것이 보다 복잡한 다중 단계 프로세스가 될 수 있다.
이러한 시스템 엔지니어링 단계는 표준 6 단계 엔지니어링 개발 프로세스에 통합되어야 한다.
6 가지 일반 프로젝트 단계는 표 2.12에 설명되어 있다.
(Iresont 1996)14, (0'Co肅℃r,, 2002)
1.개념(Concept)
고객 기반의 수명 목표와 제품 기대치를 수립하여 간단한 보증목표를 정의한다.
2.설계 및 개발(Design and development)
시스템 아키텍처를 결정하고, 부품 관리를 수립하고, 설계 할당 정책을 결정한다.
예비 평가를 작성하고 주요 구성품의 신뢰도 목표를 수립한다.
아키텍처에 따라 어셈블리 및 시스템 신뢰도를 향상시킨다.
교육의 필요성을 판단하고 이것을 부서 업무에 통합한다.
3.내부 검증(Internal verification)
핵심 구성품에 대한 위험 평가, 검증 단계 계획, 테스트 계획 개발 지원,
FMEA 실행 및 신뢰성 프로세스 설계 개발. 진도 및 성능을 모니터링 하기 위한 측정기준 마련.
4.외부검승 및 타당성 검토 시험(External verification or validation testing)
FMEA를 보완하고 안전 문제를 다루며 최소 수명을 입중하는 수명 사이클 시험 계획을 작성한다.
제조 가능성 계획을 위한 모든 설계 타당성 검토 시험을 통합한다.
제품, 소프트웨어 및 서비스의 재 수리 가능성을 시연한다.
필요에 따라 HALT 또는 HASS 시험을 계획한다.
5.시장 출시 또는 상용화(Market release or commercialization)
생산 관리 및 시험 수율로 신뢰성 목표를 조정한다.
미래의 제품에 통합하기 위해 배운 교훈을 포착한다.
신뢰성 성장 및 공정에서의 결함 감소 활동을 계획한다.
수리 및 재 작업 프로세스를 수립하고 변경점을 관리한다.
6.수명 종료 및 페기 단계(End of life and disposal phase)
장기적인 마모 고장 모드 및 수리 대비 교체 정책을 결정한다.
업그레이드 정책에 대해 조언하고 통제된 단계적 제거(페기)의 신뢰성 측면에 대해 의견을 제시한다.
이 6가지 단계는 각 유형의 산업 및 응용 프로그램에 맞게 조정된다.
어떤 경우에는 5 단계로 축소되거나 7 단계로 확장 될 수 있다.
마찬가지로,
산업현장에서 각 단계에서 정의된 도구는 하드웨어, 소프트웨어 및 프로세스 간에 변경 될 수 있다.
제품 개발 프로세스는 다수의 경쟁 프로젝트 요소간의 대체 (trade off)로 간주 될 수 있다.
이는 최종 제품 성능, 개발 시간 (주 단위로 측정), 전제 개발 비용 ($ , Man-hours),
유지 보수 요구 사항, 품질 요구 사항, 신뢰성 목표 빛 보증 비용으로 설명 할 수있다. (McLinn, 1998)
이러한 고려 사함은 계획된 판매량 및 판매 가격과 균형을 이루어 예상 이익을 수립하거나
수명주기 비용을 확인해야 한다.
이것은 그림 2.13과 같이 간단히 나타낼 수 있다.
이 모델은 다른 아이템을 희생시기지 않으면 한 아이템을 최적화 할 수 없음을 나타낸다.
따라서 개발 속도(시장 진입 시간)를 저감하면 개발 시간 단축을 위해 신뢰성, 개발 비용,
보증 비용 및 유지 보수가 어려워진다.
이 복잡하고 역동적인 관계는 종종 아래와 같이 식별 된다.
물류 엔지니어링은 제품 개발 초기에 설계 결정이 제품, 소프트웨어 및 서비스의 유통, 보관,
유지 보수, 수리 및 문서화에 영향을 미치기 때문에 설계 엔지니어링과 제품 지원 기능 간의
격자를 해소한다.
물류 공학의 목적은 진행중인 현장 지원 비용을 줄이는 것이다.
그 중 대부분은 제품 품질 저하, 신뢰성 부족, 유지 보수 (예비품』 수리 및 서비스)및 안전 문제의
영향에 대한 적절한 계획 고장이다. (Raheja, 1991)
통합 물류 지원은 현장에 배치 된 복잡한 디자인의 지원과 유지 관리를 최적화하기 위한 방법으로
1960년대와 1970년대에 미군에 의해 개발 된 개념이다.
운영 효율성의 개념과 시스템 가용성 및 전개와 지속적인 지원을 위한 총 비용은 물류를 설명하는
MIL 핸드북 1388 문서에 모두 포함되어있다.
이 문서에서는 지원 비용의 일부로 프로젝트 계획, 프로그램 및 설계 검토,
시스템 표준화 예비품 요구 사항 및 지원 가능성 평가를 살펴 본다
물류 공학의 "입력은 유지 보수 분석, FMEA, 타임 라인 분석, 수리 분석 수준, 신뢰성 중심의 유지 보수"
제조 가능성을 위한 설계 계획, 테스트 설계, 수리 인력의 필요한 기술 수준 및 특수 수리 장비 계획을
통해 도출 될 수 있다.
또는 페기 단계를 포함하여 설계 및 개발 프로세스의 모든 단계에 영향이 있다.
물류 공학의 사전 대책 및 계획은 현장 지원 비용을 최소화하도록 설계되있다.
일부 군사 프로젝트에 대한 최근 연구에 따르면 지원 비용이 상당 할 수 있음이 나타났다.
비슷한 상황이 복사기 소프트웨어 개발 및 자동차와 같이 상업용 계측기 및 항공 우주 산업에도
적용될 수 있다. (Blischke, 2003)
소프트웨어 자제는 현장 지원 및 수리 문제에 영향을 받지 않는다.
새로운 운영 체제의 배포에는 일반적으로 2년 동안 패치 및 수정 사항이 포함되어 있습니다고 생각한다.
인간이하는 서비스 시스템은 사람의 실수로 인한 영향을 줄이기 위해 기획단계에 프로세스 기술을
포함시켜야 한다는 점에서 비슷한다.
가치 공학 및 TRIZ는 물류 공학를 돕기 위한 유용한 접근법 일 수 있지만 이 과정의 일부로 고려되지 않는다.
따라서 LEI RCM 및 가치 공학의 도구 와 접근 방법을 결합하여 일부 상황에서 최적의 결과를 얻을 수 있어야 한다.